Артем Седов: «За каждого классного сотрудника мы дарим последний iPhone тому, кто его привел»

«Большая Тройка» — это IT-компания, предлагающая цифровые решения в сфере экологии. Ее кейс по обращению с отходами нашел применение уже в 52 субъектах России. За период пандемии «Большая Тройка» приросла на 42 сотрудника.

19.08.2020
Кто такой Артем Седов
Сооснователь, генеральный директор ООО «Большая Тройка», входит в состав рабочей группы федерального проекта «Цифровой регион» от АНО «Цифровая экономика», кандидат технических наук, докторант, доцент. Лауреат гранта президента Российской Федерации на исследование по приоритетным направлениям науки и техники РФ (в направлении «энергоэффективность»), трижды лауреат стипендии Президента РФ как молодой ученый, трижды лауреат стипендии Правительства   Российской Федерации как аспирант, обладатель 42 патентов РФ, автор более 100 научных статей. 

Экономика экологии
— Нельзя сказать, что мы начинали с нуля. «Большая Тройка» стартовала в 2016 году, но до этого у каждого из нас был свой бизнес в IT-сфере, и у каждого было примерно по 10-13 лет опыта ведения бизнеса. На подпроекты, связанные с экологией, мы решили создать отдельную компанию, потому что работы много. Мы наблюдали за отраслью с середины 2015-го и в следующем году уже выиграли первый конкурс на разработку электронной модели территориальной схемы обращения с отходами Московской области.
Для чего это нужно? О том, что отрасль обращения с отходами в России необходимо реформировать, было известно давно. Поручения правительству на этот счет были еще в 2011 году. Суть «мусорной» реформы в том, чтобы сделать отрасль максимально прозрачной и эффективной. Для этого каждый регион должен был разработать и утвердить территориальную схему обращения с отходами. Это документ, в котором прописаны все до единого образователи отходов, весь транспорт, который эти отходы возит, все контейнерные площадки и предприятия, которые занимаются утилизацией, размещением или обращением с ТКО, там же описаны маршруты транспорта. Терсхема устанавливает тариф на обращение с отходами, для населения это плата за вывоз мусора. Кроме того, регоператор может работать только в соответствии с территориальной схемой. А еще терсхема должна учитывать особенности развития региона и не только описывать всю отрасль в настоящий момент, но и давать прогноз ее развития. Поэтому разработать территориальную схему от руки практически невозможно. Такой объем работы можно сделать только с помощью программного обеспечения. Наполнив это ПО данными, мы можем построить электронную модель — это «сердце» терсхемы и один из обязательных ее элементов согласно закону. Такое ПО мы и создали, а на его основе разрабатываем электронные модели для субъектов.
Помимо разработки электронных моделей, мы создали программные платформы для региональных операторов. Начав работать, они столкнулись с потребностью в оптимизации и автоматизации своих действий и бизнес-процессов. Суть в том, что, когда в городе много операторов, они могут вручную посчитать свои участки, потому что они небольшие. Когда весь регион обслуживает один оператор, так не получится. Чтобы вы понимали, объем транспортной работы составляет около 1,5 млрд рублей в год, а при оптимизирующей программе обеспечения он сокращается на 20-30%. 

Идеи вокруг нас
— Мы развиваем рынок под себя. Это не уникально, так действует любой успешный бизнес: сначала выдвигается интересное предложение, а под него формируется спрос. Когда какая-то проблема уже обозначилась на рынке, то уже почти нереально ее закрыть своим продуктом, потому что будет очень мало времени на разработку, и вряд ли вы сможете предложить что-то качественное. Когда мы делали программное обеспечение для регоператоров, их еще не было. Это совершенно нормально, что айтишники предлагают автоматизацию чего-либо, что еще не до конца сформировано.
У нас некоторые процессы работают не по канонам, мы делаем не так, как положено, потому что, чтобы молодая компания выжила и стала успешной, она должна быть гибкой. Например, у нас нет отдела мониторинга. У «Большой Тройки» сейчас 18 проектов, в каждом из них есть свои аналитики, и если мы видим какую-то незаполненную нишу, то начинаем в ней работать. Иногда большие (и неэффективные) компании хвастаются, что у них есть какой-то «технический спецназ», который 24/7 мониторит рынок — это абсолютно лишнее. Чтобы решение было успешным, оно должно быть предложено не для отчетности отдела, а логически вытекать из окружающей действительности. Так родилось предложение по автоматизации медицинских отходов.

Специалист в обмен на iPhone
— Мы не работаем с кадровыми агентствами. Мы пробовали, но того результата, на который рассчитывали, не было. Мы или берем того человека, который сам вышел на компанию, или его посоветовали наши друзья, коллеги. Не просто так: за каждого классного сотрудника мы дарим тому, кто его привел, последний iPhone. В прошлом году знакомый посоветовал мне присмотреться к одному человеку, который позже отлично вписался в команду. Мы захотели выразить благодарность, спросили, что он хочет, а он сказал, что последний iPhone. С тех пор это стало традицией. Есть еще предложение, что за 20 или 30 сотрудников мы дарим машину. Пока еще никто не привел столько, но предложение в силе! Всего сегодня у нас работает порядка 130 человек. За время пандемии к нам трудоустроились 42 человека, и до конца года вырастем до 200 человек. Работы хватит на всех.
Я очень сочувствую бизнесу, который не пережил кризис, но они высвободили на рынок много светлых голов, которых мы решили забрать себе, пока их не забрал кто-то другой. Тем не менее хочу сказать, что если IT-бизнес не пережил этот кризис, то это был изначально плохой бизнес. По большей части все перешли на удаленку, и айтишники завалены работой.

Юниорская лига
— В Большой Тройке не привязываются к корочкам. В компании есть работники до 14 лет. Это талантливые молодые люди, все они оформлены в штат, работают с разрешения родителей и получают достойную зарплату. Некоторые даже больше, чем оба родителя. Это программисты, а не математики. Последние все-таки должны иметь высшее образование. К сожалению, у нас в стране не хватает IT-специалистов, мы вынуждены их готовить и обучать сами. У нас есть договоренности на летнюю практику у студентов ведущих вузов, например МГТУ им. Баумана. Если все сложится, мы готовы и их взять на работу.

Лайфхак на кризис
— Не хочу говорить в контексте «кризис как возможность», потому что это похоже на танцы на костях: выдавить слабых, чтобы стать еще сильнее. Могу только посоветовать, как пережить кризис, — максимально ужать траты. Выполнять только свои обязательства перед сотрудниками: сохранить их зарплату и бонусную часть, остальное подождет. И несмотря на то, что мы занимаемся автоматизацией, если ваш бизнес не успел перейти в цифру, то сейчас надо семь раз подумать, ведь помимо того что вам надо закупить ПО, скорее всего, нужна будет еще новая техника, надо будет обучить сотрудников, а в это время их основная работа будет стоять. Поэтому если у вас до ста человек, то можете попробовать перейти на цифру, а если это большое производство, где под тысячу сотрудников, то срочная цифровизация в кризис вас добьет. 
Авторы: Юлия Дудникова